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会议法则之:控制 22 分钟的会议时间

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“会议拉锯战”是每个人都头痛的。如何高效的进行会议,相信每个人都希望了解。那么或许这篇文章可能给大家有所启发。这是一篇翻译稿,摘录过来分享给大家,希望有帮助。

没有人因任何的因素喜欢开会。其实很多情况下,大部分的人都认为一些的会议都是在浪费时间。那么,如何剔除会议中那些浪费时间的方面,留下精华部分?让我们尝试下将会议时间压缩到 22 分钟,Nicole 首先提出了这个想法,我个人认为这是目前所能看到的最容易做到而且有效的办法。

这里是他提及的一些方面:

请原谅我可能没有完全清楚得阐述他的核心观点,因为这些内容我是从他的想法中部分摘记而来。其中每条详细的观点如下:

1、制定 22 分钟时间的会议

  • 谁规定所有的会议时间需要花半个小时甚至一个小时?这有何数据依据?当然没有。
  • 其实,这点时间留给人们去阐述、辩论自己的观点显然不足够。因此反过来讲,也不可能所有的会议在 22 分钟之内搞定。
  • 但你可以尝试尽可能将会议时间控制得越来越短,而不是越来越长。

2、有个共同的议程

  • 有个明确目标的议程将会使会议锦上添花、有的放矢。
  • 可以考虑在白板上写出议程的内容,同时加粗相应的关键点,由此不断提醒大家我们这个会议需要达到什么样的目标。

3、提前 3 天发送邀请和相关必读内容

  • 虽然这可能是会议组织者的负担,但这能为组员降低尽可能小的成本。
  • 千万不要让会议变成“大家尽可能得先了解文档中的内容,然后必须提交相应的作业”等这种情况。

4、准时开始

  • 会议准时开始的这种情况发生的几率有多少?该死,实际情况是几乎没有。
  • 你可能会说,部分的情况可能是由于 Outlook 等程序可能没有设置足够的提醒时间的问题。当然纯粹依靠软件是不靠谱的,甚至我建议你可以使用便签等“土办法”。
  • 同时 22 分钟的时间对于个人而言,也可以当作是做个缓冲休息时间。

5、站着开会

  • 舒适的椅子会让人“变懒”,而同时站着开会能提醒大家目标是不是需要说明或者补充(参见“混乱的站立会议”)。

“混乱的站立会议”

  • 同时,你需要保持你的观点,如有必要请保持沉默,将它留到会议外去单独处理。


6、不要带笔记本,但记得带纸笔

  • 如果你承诺会议会在 22 中之内搞定,那么就没有必要带其他无关的物品。
  • 我甚至认为带上这些东西你将重复你中学时的覆辙 — 看起来你在开会,而其实你的心已经飞往他处。
  • 纸和笔会让你的头脑清醒,也有利于分工:一个人讨论问题,另外一个人记录。

7、同时禁止带手机

  • 理由同上

8、注意!记录所有的话题相关的反馈

  • 如果是个会议,那必定有个人会担当组织者的角色,记录所有应该注意的点。
  • 同时,反馈中可能会有支线等情况发生,你应该避免这些话题不会离会议本身的议题太远。

9、尽可能快的发送会议记录

  • 22 分钟并不长,但你应该尽可能快的发送相关的会议记录,组织并计划下个会议。

好了,我想你有更多补充这个话题的观点,那么也请你不吝的提出。如果你愿意,你完全可以和其他人分享这个话题。如果你有需要,这里有PDF文档,还有Nicole演讲的视频:

Written by sevenpad

09/21/2010 at 9:38 上午

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产品经理培训课程:产品经理从专业走向管理

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前言

上周很荣幸的,给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”,严格意义上来说也谈不上“培训”2个字,因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水,二来,到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路,必有你师我师,借此希望和大家共勉吧。

产品经理其实是一个从P(prefessional)到M(management)的过程,如果大家够努力、够坚持,相信大家一定能走的很远。我个人的感觉,产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候,大家还会有无聊、被动、困惑之感,但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们,加油!

目录

001

002

正文

一、产品经理认识篇

1、产品经理定义

产品经理(Product Manager),通常是指:担负某类产品研发、运营、管理的经理人。
他们的工作纵深从:前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。

但值不能混淆的概念是:产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权,尽管在产品生不同的生命周期中,产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲,产品经理只有对产品的支配权,没有对人的支配权,所谓的行政权。

2、产品经理职责

2.1、市场调研

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces),其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

通常一般采用的方法有:

1、与用户交流

2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流

3、市场研究报告分析

4、竞争对手产品分析

5、用户数据分析

市场调研可以让你知道,市场目前是什么样一个状况,有没有必要性做?风险系数有多高?所以市场调研的准备,将直接影响到项目可行性。市场调研的成果,另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略,从而更好的占有市场。

2.2、需求管理

需求管理,是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。

通常包含:需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有:

1、市场需求

2、高层需求

3、用户需求

4、运营需求

5、其它需求

2.3、产品规划

产品规划是指在通过市场和竞争分析,根据公司自身的情况和发展方向,制定产品规划、产品规格设计、更新产品组合等。制定出产品的远景目标(Vision)以及实施该远景目标的战略、战术。

产品规划,是制定产品发展战略方向的过程,通常包含:

1、用户目标

2、商业目标

3、关键差异

4、盈利模式

5、效益目标

6、品牌定价

2.4、产品定义及设计

产品定义

产品定义,主要解决了是什么的问题。

例如:

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当然上面解决了产品是什么,我们要做什么样一件事的,具体的阐述开来我们做的产品具体包含哪些,主要有:

1、产品愿景;

2、目标市场;

3、市场竞争分析;

4、功能概要;

5、产品用例(UseCase)

6、系统需求

7、性能需求

9、运营需求等

通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述,写PRD我讲会在后面会讲到。

产品设计

产品设计是指设计产品的的整个过程,产品上市后是什么样子的、信息构架、功能设计。
特别是IT行业,外观方面:主要以网页或客户端作为产品的面向交互载体。具体的将,还包括用户界面设计(UI,User Interface)和用户交互设计(User Interaction),

例如:

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005

产品设计的过程,也是体验用户体验的过程,例如我们现在要做的产品,大到整个色系、产品风格的把握,小到一个按钮效果都要要产品去一一落实。做成产品产出成果,这是很考验一个产品经理功底的。

2.5、组织协调

组织协调能力是指:协调来自不同团队的人员(包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等),对资源进行分配,同时控制、激励和协调群体活动过程,使之相互融合,从而实现组织目标的能力。例如:在预定项目工期内按时开发并发布产品。

项目协调,通常涉及到如下工作内容:

1、 制定项目计划;

2、 进行资源协调

3、跟踪项目进展

在大型公司里,通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作,产品经理只需提供支持。不过在创业公司里,产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司,技术负责人也可能做为项目经理,处理大部分项目管理事宜。

2.6、文档编写

1、市场调查文档

2、产品需求文档

3、产品说明书

4、测试报告

5、用户帮助

6、对外培训

2.7、产品培训

产品培训主要是面向内部同事,如:销售、市场、媒介、客服等讲解产品的相关的定义、功能、特点目标市场,也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣传产品。产品培训是一个产品研发到发布,以及运营中很重要的一个环节。

2.8、产品生命周期管理

产品生命周期管理:指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

例如:

Written by sevenpad

09/03/2010 at 10:12 上午

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草根CEO:请把你们身上创业者的特质放大

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都说人民创造历史,这显然是忽悠,试问,没有毛泽东,哪来的新中国?!

创业不也正是如此吗?没有马云哪来的阿里巴巴?没有柳传志哪来的联想?没有比尔盖茨哪来的微软?……不信走着瞧,就说苹果吧,一旦乔布斯退休,大家且看苹果无可奈何花落去,四万员工群龙无首找不到北吧!

所以结论是:创业是一件非常“个人化”的事情,再大的企业也是因为那一两个灵魂似的创始人:他们的个性、他们非常个人的思想和选择,造就了大大小小形形色色的创业企业。公司之间的竞争,其实是创始者的人格魅力与思想力的竞争。

造就一个创业者,需要包含但不仅仅限于以下几个方面的基本原料:

1) 原动力

创业必须有自发的原动力,不需要问别人:“什么是创业的最好行业?你看我能创业吗?什么时候是创业最好的时机?没钱能创业吗?好的团队如何找到?”对于真正的创业者来说,即使对以上所有问题都没有一个肯定的答案,也照样风风火火去创业,想拦都拦不住。创业的动力是自发的原动力。

2)朴素的价值观

创业必须有“朴素的价值观”:做比想更加重要,再大的事业也要从小做起——Just do it,坚持坚持再坚持,世界上没有克服不了的困难,VC给再多钱也会烧光的,客户最重要、速度很重要、现金流很重要,如果失败了务必找出自身原因,以便东山再起时不再犯错……就像在生活中,我们有做人的基本原则,创业的“朴素价值观”给你以信念和勇气,即使人人都往奶粉里加三聚氰胺,你也会甘守寂寞,绝对不做对不起顾客的事情。

3)领袖气质

领袖气质并不是那些习惯性的发号施令,而是在关键时刻能够站起来、在大多数人神魂不定时沉着拍板、该出手时就果断出手。创业者更应该做“开明的独裁者”,追求超越自我的“大我”,自己立下的规矩对自己同样有效,犯错误的时候勇敢站起来承担责任,而不是推脱和指责别人,更重要的是,领袖懂得与团队分享。

4)冒险精神

创业中风险与机会并存,创业公司要成功,一定得走险道、出奇制胜,即使没有百分之百的把握,也应该果断地开始尝试。冒险不是人人都愿意碰的事情,需要有领袖素质的人来领头,来挑战困难战胜困难。领袖往往诞生于困境,在冒险的困境中带领团队崛起,最终战胜困难并获得成功,这种精神是一个领袖最难得的无形资本。

5) 专注

什么叫“专注”?专注就是say“NO”,在100个决定中,对99个say“NO”,只允许一个“Yes”。更形象一些:伸出你的双手,10个手指必须砍掉9个,你留哪一个?创业者应该用这方法来对待自己的产品,砍砍砍,只保留一个必不可少的,这样你才可能做出一个iPod来。

6)现实主义者

创业始于幻想,但是成功的创业者能把握尺度:什么时候可以想入非非,什么时候要面对现实,脚踏实地去奋力苦干。创业是在梦想和现实之间的冲浪,必须顺势、顺潮流、顺机会,永远有只说不做异想天开甚至在很多方面都比你更灵光的人,但是创业者判断的标准是把事情做成,“成事为王”。

7)坚韧不拔

说它是使命感也好,说它是责任心也罢,总之,从不轻言放弃,坚信成败并非命中注定而是全靠自己努力,坚信自己能战胜一切困难。

8)学习能力,无师自通

创业是冒险,没法先进行系统的学习,然后顺顺当当的去冒险;创业的学习必须在冒险中进行。待到创业成功时,你发现自己俨然成了一个“通才”:你掌握了领导力、理解了客户和市场、精通了如何点将带兵、也品尝了财富的滋味。

9)沟通技巧

一切问题都是可以通过沟通解决的。成功的创业者都是长袖善舞的沟通者,总是善于与别人相处融洽,无论是员工、客户、投资人、竞争对手,通过沟通能解决分歧、摆平关系,形成趋势避害的聚合力,即使在谈判桌上也总是出神入化的主导局面。

10)创造力

创业是以小博大,因此创业公司必须创新,找到新机会、新技术、新模式、新市场,并在大公司进入之前抢占制高点,异军突起、出奇制胜,甚至颠覆大公司多年苦心经营的标准和模式,这样创业公司方能后来者居上。创业无程式,创新更无方可循,成功靠的是Think Differently,,创新是创业公司的活力与竞争力的源泉。

一只狮子领着一群羊,胜过一只羊领着一群狮子……草根的CEO们请听好了,天降大任于斯人,请把你们身上创业者的特质放大再放大!

转载:http://www.20ju.com/content/V150728.htm

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07/22/2010 at 10:13 下午

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产品经理的核心价值

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在足球场有那么一群人,他们凶狠的拼抢不断的传球、他们思维敏捷视野开阔、因为处于兵家必争之地所以往往血溅当场、他们是球场上的发动机,控制着全场的节奏、他们调配团队的资源,把球精准的传送到最有机会的队友脚下,这群人就是中场核心,西班牙的中场核心,大师级人物—哈维。

在现今的互联网行业中也有这样一群人,他们被称为“产品经理”。

互联网并不像世界杯具有80年的历史,所以团队中的人员分工和定位相对模糊。特别是近几年才在互联网出现的产品经理这个工种,已经有越来越多的人参与到讨论产品经理的核心技能、核心职能、核心价值是什么的问题中来。

在此,仅和大家讨论一下产品经理的核心价值,我想,只要认清了自身的价值所在,其他的迎刃而解,或者根本无需解。不管黑猫白猫只要能抓到老鼠就是好猫,无论你用什么方法、无论你是否有职权。

此文较长,看完估计得15分钟。

用了大量的内容来把产品经理的核心价值一层一层的剥开。

首先,整理一下互联网中的产品生命周期都会经历哪几个阶段。

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需求收集、设计规划、开发、上线、运营推广或者市场销售、在市场和运营过程中产生新的需求、新功能的设计规划、开发、上线…… 一直迭代下去。“产品经理往往需要贯穿在产品生命周期的这整个流程中。”这是现在很多产品经理的理想。

好的,我们继续往下剥。将产品的每个阶段逐个分解,看看产品经理在这个过程中所起的作用。这是很重要的一步,所以我会说的尽量详细。

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一、需求分析

在这一步,很多的产品经理花大量的精力去承担文案撰写的角色,这是误区!因为还有更重要的事情需要产品经理在这个时候去做。

1、了解公司的战略目的

也许“战略”这个词有点冠冕堂皇,可是产品的未来与这一步息息相关,所以不妨提到这个高度来讲。以我的经验,互联网公司要推出一款产品的动机大致四种

A、复制:看到市场上同类的产品比较成功,结合自身的资源觉得可以效仿。对于这类产品公司仅能看到眼前利益,远景不明朗,需要一边做一边调整,结果多数是大起大落。例如最近狂热的团购。

B、干扰:商场如战场,很多企业会玩声东击西的策略,用一些无关痛痒的产品吸引竞争对手的注意,以欺骗或者干扰对手的注意力,掩护自己的核心业务平稳的发展。此类产品往往成为炮灰。

C、打圆场:对于上市公司而言,为了给资本市场一个好看的答卷,经常会用一些莫名其妙的产品来滥竽充数,虽然对用户和行业没有任何意义,但是可以让股东和股民看到企业的产业链条是圆满的。此类产品多数是企业的纯消耗品,因为没有实际的盈利模式,所以都是其他产品在养着他,其结果是没有地位。

D、战略性产品:很多互联网企业从大众市场纷纷开始进入细分市场,这就要求企业敢于创新,在创新的过程中往往伴随着很多改革,企业会从新定义市场、制定新的目标,推出新的产品,希望改变现有的盈利模式和业务框架、市场格局。这便有了所谓的战略性产品,例如腾讯的拍拍、百度的有啊、新浪的博客、阿里的支付宝,其中有的成功、有的还不明朗,这也正是此类产品的特性。创新和改革的路上异常艰难,很可能这个产品与现有的很多业务冲突、与现有的部门利益不协调。而且企业不会像中央政府那样搞十一五计划给你5年时间,也许你只有半年,所以这要求产品经理要具有很强的把控能力和坚强的毅力。

作为产品经理只有去了解这些才能预想到今后的工作中可能遇到的问题、可能争取到在资源、可能投入的精力、可能组建的团队规模、可能遇到的瓶颈和坎坷,未雨绸缪才成为可能。

所以,不建议一开始就埋头设计精美的PPT、华丽的demo,应该去了解公司做这个产品的目的和动机。

2、了解市场需求

这里也有个误区,很多产品经理通过所谓专业的分析方法例如swot和大量的百度搜出来的数据做出来一个东西,就算交差了。而很少去考虑为什么要去做市场分析,如果我们每天把很多时间花在应付那些不知道为什么做而做的事情上,将很容易被淘汰。

我认为的目的有三个

A、试探自己的思路与公司的思路是否有偏差,适当的在公司原有的想法上做扩展,加大公司对产品的兴趣。

B、给相关部门吹风,特别是业务团队和运营团队,他们手上正在卖或者正在推的产品可能有很多,你的产品市场优势在哪里?也许不能让他们马上兴奋起来,但是至少应该让他们关注或者积极的反馈意见。

C、自我梳理,写的过程就是想的过程,想的过程就是辩证的过程,很多思路会在写的过程中迸发出来。

所以,市场分析可以包含以下内容:产品对于行业的价值、在市场发展的环境下产品可能的生存空间、产品在市场价值链中所处的环节、预期的市场回报。

关于用户需求这里就不多说了,有很多这方面的文章。

到这里,需求分析阶段算是尾声了,总的来说,产品经理在这个阶段最大的意义就是给产品建立意识形态,有点类似军队出征前的誓师大会,虽然很虚,但是对将来的工作很有帮助。

二、设计规划阶段

在这个阶段,开始有越来越多实在的交付物出来,例如:产品规划方案、产品demo、需求文档等等。

1、产品规划方案

无论这个方案是不是由产品经理本人来做,产品经理都应该要求这个规划方案中说明白几个问题:

(为什么做)产品背景和需求说明
(做成怎样)功能说明
(如何实施)里程碑和时间计划
(回报)投入和产出比
(如何经营)运营策略
这是产品从虚到实一个很重要的过渡,把之前天花乱坠的产品思路通过这个方案告诉大家如何实现,并且是有计划有里程碑式的实施。

如果把产品经理比喻为一枚陀螺,这个方案BOSS拍板的一刹那将成为陀螺的分水岭,在这之前鞭子缠绕着陀螺在蓄力,拍板声一响鞭子猛的抽开,产品经理就开始疯狂的忙开了。

2、产品demo

有了需求,自然就有了功能,各种功能组合生产了功能模块,功能模块就搭建起一个产品的框架,在这个产品框架下有哪些系统提供支持,最终画出产品大概的样子。于是功能模块、产品框架、系统架构、低保真原形打包起来就生成了一个产品demo。

产品经理可以拿着产品demo去评审验证了。听取交互设计师的意见、听取视觉设计师的意见、听取前端工程师的意见、听取开发工程师的意见、听取业务和市场的意见、听取用户的意见,陀螺陀螺疯狂转吧!

如果你发现这群鸟人,之前鸦雀无声,现在忽然噼里啪啦的开始拍砖,不要觉得奇怪。眼见为实,大家只有看到你产品的样子才能发表各种意见,而且这些意见还多数是在抠细节。听取意见的过程中,产品经理不会忙于辩解,思维像陀螺似的转起来,意见是否采纳,更多的决定权还在于产品经理,所以你要能够识别各种意见的出发点。有的人会从专业角度、有的人会用改变功能实现方法减少自己的工作量、有的人会站的自身利益的角度、有的人会站在伪用户的角度。如果你应付不来,可以把大家的意见记下来,回去好好的考虑。如果一些问题非得会上就定结果,先明确轻重缓急,实在不行就中场休息借机场外求助。陀螺陀螺效率的转起来吧!

关于需求文档,这个就不用说了吧!

在这个阶段,产品经理除了协调各方,还应该想办法建立一种沟通机制,让团队高效的工作。在很多互联网企业,产品是没有独立团队的,都是线条式的贯彻在各部门。

三、开发阶段

这里的开发是广义的,包括UI设计、前端制作、程序编写、运维支持

这阶段提几个建议:

做设计和开发的都不是好惹的鸟,要么极具个性、要么孤傲、要么执拗。其实这和他们的工作性质有关,创意是需要时间和空间的,建议产品经理们能尽量的满足他们,也许时间是公司敲定的,但是一个良好的发挥空间还是可以提供的。在上面说的广义开发过程中,产品经理往往会遇到很多新的需求,要么是BOSS直接发话、要么是市场部门临时兴起、要么是产品经理自己遗漏。怎么办?要不要加进去?衡量一下吧,如果是影响到核心功能的可以加,如果是边缘化的东西建议放在第二版再加,否则有新的需求就加,这个产品很难在原定计划上线,而且干扰了开发人员的发挥空间,好不容易安下心来思考,又忽然来了新的需求要做,谁都不乐意的,何必呢?相互多一点理解,就少很多抱怨的。

人无完人,没有哪个产品经理能把产品的方方面面想到100%的程度,所以开发过程中,开发人员会有很多问题需要确认,这些问题需求文档里面被遗漏了,所以产品经理需要留有足够的时间给开发人员,如果自己很忙也需要安排一个专人负责协调。

此时沟通的事情占用产品经理的时间不多,所以可以开始花时间考虑产品相关的文案了,这部分我在之前的文章《构建完善的互联网产品文案体系》中有讲到。这个体系的内容如下:

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产品上线之后再做就耽误了,也许这些文案不用产品经理本人来做,但是需要把你的想法和对产品的理解灌输给做事的人。不是所有产品都需要这些文案,相信大家能区分。

四、测试阶段

相信有很多互联网公司没有专门的测试团队(QA),甚至忽略了测试这个环节,所以更多是要求产品经理在短时间内协调分工来完成。问题就产生了,没有专业的团队所以测试的结果可能会有遗漏、测试的周期很短所以有的问题即使发现了也需要放到产品上线后解决,这些仍然需要产品经理来协调和分工。

不要抱怨了,把精力放在解决问题上。这里有几点建议:

A、让自己专业起来:在没有专业的测试队伍之前,产品经理就是最专业的测试人员,只有这样要求自己,上线的产品才能做到尽量完善。

产品的测试包含三个重要的环节—功能测试、性能测试、用户测试

功能测试的内容有很多,曾经在某集团任职的时候,公司推出一个SNS社区,其中测试用例一共7130个,QA部门至少需要测试7130个功能点。朋友们可能很疑惑,觉得怎么会有怎么多的功能点需要测试呢?这里截个图了解一下专业测试团队是怎样测试的,特别是对每个测试用例的描述。

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虽然专业,但是仍然无法避免问题的出现,所以微软的团队也在不断的在给产品打补丁。提这个的用意在于,不要因为测试的问题成为产品发展的牵绊。作为产品经理仅需要在五个方面做功能测试就差不多了:

A、功能流程:根据之前定义的功能模块,以模块为单位分担出去,分担给谁?部门总会有些机动的人,如果没有可以找前端或者UI,引导他们在测试样式和界面展现的时候以功能操作为前提。系统的流程就不多说了,一个功能从头到位走一遍。
B、前端与数据库响应:在我们的影响中,一定能够找出数据存储量最大最频繁的功能点,例如个人空间的日志、相册、视频、签名、好友动态等等。测试的时候需要做的仅是操作界面发布看看前端页面是否及时响应,如果之前要求的是同步,测试的时候发现延迟5分钟,说明前端提出数据的时候出现问题。
C、浏览器兼容:万恶的浏览器,没有更好的办法,一个一个测吧,可以交给前端开发去测,谁希望自己辛苦做出来的页面用户看到是变形的呢?
D、系统规则和机制:在产品设计的过程中,会有很多的规则和机制穿插其中,例如排序规则、录入和显示的字段最大长度、用户的积分经验值等等。注册几个账号开始模拟用户的角色测试吧。
E、模拟用户角色:这里的用户是虚拟的,我们只需要关注其是否能达到目的,暂不去考虑过程的体验。

性能的测试,需要产品经理预估一个用户的峰值,然后可以让开发人员去做评估,看看在这个可能的峰值下系统是否还能正常稳定的运行。

用户测试不细讲,网上有很多相关文章。

在一个月黑风高的深夜,产品上线了!有的人告一段落、有的人兜里揣着项目奖血拼去了、有的人休假旅游,唯独有一个人,产品上线对他来说仅仅只是开始,他需要从一个战场转移到另一个战场,这个人就是产品经理。

这里出现了第二个分水岭,有的产品经理会在这里停下,回头负责另一个新的产品。而对于另一部分产品经理来说,公司给他制定的KPI不仅仅只是产品上线,还可能是诸如用户量、活跃度、信息量、转化率、购买率、续费率等等被量化的数据。所以这也成为产品经理积极讨论的问题。因为产品经理被细分了

A、规划型产品经理:只负责产品前期的规划,然后把规划交给需求部门梳理,完事!这类产品经理表达能力很强,无论是语言还是文字图表。但是因为无法参与产品核心的设计,所以往往成为BOSS的代言人。

B、需求型产品经理:更多的负责收集和处理各方面的需求,并且从设计和开发角将讲需求转化为需求文档,完事!这类产品经理协调能力很强,往往能成为产品对外沟通的枢纽。但是因为没有深入到产品的业务和市场方面,所以在需求的权重排列上会很踌躇和痛苦,往往成为背黑锅的人。

C、设计型产品经理:更多的负责产品的可视化设计,例如产品demo、交互设计甚至是UI设计等等,完事!这类产品经理善于把握细节,而且思维活跃。但是往往因为太注重细节和完美,导致很多想法被强势的业务和市场团队压制,很多想法无法实现,非常痛苦和挫败。

D、市场型产品经理:主要负责产品在市场环境下的运作,承担了大量的市场指标。这类产品经理拥有很强的市场嗅觉,而且市场资源丰富,产品上线之后交付给他们打理。但是因为此类产品经理在前期很少参与产品的设计和规划,所以其对产品的理念以及卖点与产品初衷会有偏差,而且会出现利益为先的情况,影响到产品长远的发展。如果此类产品经理把控能力不强,很容易出现产品频繁的调整方向,最终被其他业务合并或者被公司搁置。

从产品经理的分类来看,要找到产品经理准确的定位和定义,并赋予其核心价值真的不是容易的事情,何况每个企业都有自身的特点和组织架构。

我们把思路拉回来。产品上线以后就到了第五个阶段

五:运营和市场销售

我经常把运营分为四大块内容:

A、产品包装:产品要面向市场,就需要做包装,例如建一个网上展台(产品专题)阿里的诚信通263的企业邮箱 腾讯儿童频道。除了这些还有宣传材料(宣传彩页、海报、易拉宝)和公关软文。

B、对外合作:包括推广合作、数据对接、功能整合、利益分配

C、公关推广:媒体互换、寻找G点(市场的兴奋点)

D、策划活动:会议营销、网民线下活动

以上这些工作,也许不需要产品经理本人去实施,但是必须产品经理提出来,并辅助具体实施的人完成。

不是所有产品都有市场销售行为,因为有的产品更多的是支持核心的业务发展,例如论坛、公司内部OA、统计系统、CMS系统等等,但是对于业务要往外出售的产品来说,市场销售这个环节产品经理至关重要,有很多事情值得做。

A、植入业务体系:很多企业的业务体系并非只销售你这一个产品,所以如果利益关系不处理好,很容易出现好产品没人卖的现象。例如:公司给销售员的考核时每月30万,也许你的产品定价5000而且属于年费,而销售员卖一个广告售价10万,那么对于他们来说要完成本月业绩是去强攻3个广告还是卖60个你的产品呢?答案很显然。所以产品经理必须努力的推动产品最终深入到业务体系中去,调整产品的提成也好,捆绑打包也罢,总之好产品是卖出来的,而绝非设计出来的。

B、协同作战:与业务体系一起,找出产品的卖点,包括产品销售过程中的一些话术、容易遇到的问题、客户对产品的兴奋点,都需要产品经理去发现,并且努力做到可复制性。

C、参与制定产品定价:产品的价格能不能根据不同的客户类型进行分档,分档的依据是什么?功能如何区别?

D、建立市场需求反馈通道:市场需求的反馈有通道么?畅通么?如何应对这些需求?是定期和销售员沟通还是参与市场行为?如何识别哪些是客户的需求、哪些是销售员从自身利益出发的需求?

陀螺陀螺转啊转!

对于产品经理的核心价值,在这个层面我们剥了很多内容,朋友们是否隐约感觉到了产品经理核心价值所在?如果还不能确定咱们继续剥。

说完了产品生命周期中的几个阶段,现在提一下产品经理在这个周期中所要沟通的对象,关于这方面我在《产品经理的前世今生》一文中有较详细的说明。这里仅用一个图来说明

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蓝色的线条代表了产品经理需要沟通的对象。这也是产品经理核心价值的一部分。

现在咱们回顾一下,产品经理在产品的整个生命周期中其实就做两件事情。

第一件事情是“合”:表现为收集各方面的想法、需求、资源、工作内容和节点

第二件事情是“分”:产品可能涉及到的部门和角落通过产品经理这根导管精准顺畅的传输出去,传输的对象可以是各部门、市场、用户、合作伙伴等等

“价值产生于合,能量释放于分。”这便是通篇所阐述的观点!

不要再纠结下面这张图了

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转载:http://www.pmday.com/archives/300

Written by sevenpad

07/16/2010 at 3:38 下午

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《结网》读书笔记

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职业选择

互联网产品经理:通常是指负责对现有互联网产品进行管理及营销的人员,他也负责开发新产品。

笔记

产品,广义概念:可以满足人民需求的载体。

产品经理,就是依据公司产品战略,对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本责任的企业管理人员。

互联网产品经历的工作内容按照时间跨度可以细分为以下:

1、战略性工作

产品建立长期的战略布局,发现新的产品机会,为产品的演变、增强和改进提供建议,

2、阶段性工作

参与新产品的开发,参与年度商业计划的制定,利用公司的内部、外部资源开展营销活动,预测竞争对手的行动并制定应对方案,更新产品并进行相应的用户教育,降低成本,重新规划产品线

3、日常性工作

收集分析竞争情报,协调开发、运营、克服、销售等资源以保证产品的正常运作,执行商业计划

产品经理应该以创造用户价值为使命。——这是互利原则决定的。

笔记:

理想的产品团队

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逼近理想的产品团队

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产品经理的承载

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创建互联网产品

概念

形成概念应当是“它满足了用户的什么需求”,而不是“做个SNS网站”。不要重新发明轮子。借鉴更先进的经验。

过滤

过滤需要考虑这样的问题:原始出处,给目标用户带来什么,进入壁垒,受益人群范围,商业模式,是否能成为平台或现金牛。

投资

一家互联网创业公司,如果要走融资路线,顺利的话会大致是这样一个过程:

天使投资10万美元,占股10%,第一轮风险投资100万美元,占20%,第二轮风险投资1000万美元,占30%,首次公开募股融资1亿美元

——以上取决于产品能做到多大,是否具有产品经理的素质,是否在有效推动这款产品。

为了有效地推动,需要将商业需求文档提供给公司高层进行评估,有时也可能要市场需求文档和产品需求文档。这一系列文档将呈现产品经历的先期投入。

当然,做一家舒服的小公司,走这条路线的话就不需要花心思去找风险投资了,自己投资或者引入天使投资已经足够。

把概念变成图纸

产品设计文档,包括网站结构图,网页蓝图,网页描述,是伴随产品整个生命周期的连接概念与执行的重要工具,它帮助产品团队与研发团队和高层领导达成共识,进而明确研发计划并指导研发过程。

网站结构图确定了网站的模块化分及网页个数。很多时候也用来确定网址和标题规则。

网页蓝图,即原型。和交互设计师配合。

网页描述表只是包含一个网页中所需要展示的元素及背后的逻辑,并不包含这些元素在页面中的布局。

关注用户体验

用户体验影响产品口碑,口碑影响产品成败,产品成败影响产品经理的利益。

三要素:别让我等,别让我想,别让我烦。

管理项目

项目是某一既定目标所进行的一次性努力。

对项目进行可视化管理:计划和进展。

沟通

两个层面:一是维系并促进人际关系;二是达到沟通目标。

目标要符合smart原则:具体,可衡量,可实现,相关性,时限性。

检查与处理

(项目层面)

网站分析

通过对用户行为进行研究,为网站改进提供决策依据。

两条原则:可行动;以用户为中心。

对待数据的办法:细分,了解数据的背后;对比。

产品运营状况简表:绩效完成情况及预测,产品计划与执行情况。

拉动

让更多的人使用你的产品。新增用户数=关注到产品的人数×用户转化率

如果你对平台做出的改变没有伤害平台任何一个现有用户的利益,同时又让一部分用户感觉更好,那么这个改变就符合帕累托改善。

持续更新

用户对产品的忠诚度与产品的更新频率有关。

管理用户的期望至关重要。

更新包括:功能、内容和热点事件应激反映。

竞争情报

需要研究的因素:

竞争对手信息,用户,市场,技术,产品(概念、分布、体验),环境。

三、主线任务之外

逆境

解决压力的关键在于解决压力源。它可能有有:

1、个人方面 健康欠佳,情绪不稳定、自卑、失落等

2、家庭方面 对自己的期望过高、责骂、啰嗦、家务太多,经济欠佳等

3、工作方面 任务太多、上级期望太高、绩效不理想,同事关系不好,沟通不畅等

4、社会方面 居住环境差、交通拥挤、卫生恶劣、噪音污染、社会风气败坏,通货膨胀等

5、朋友方面 缺乏知己,被朋友欺骗、冷落、排斥,发生纠纷等

压力源不一定是通过“解决问题”的方式消除,提前接受这个概念并做好准备,比较适合无法解决的问题。

创新

(略)

自省

系统地发现自满及其他隐蔽的问题,并及时解决。解决办法:自省表。

练习

成长型思维模式认为,人的才能是可以通过教育和努力提升的。

刻意练习包括三个要素:关注技能的改进,而不是结果;通过反复联系达到明确目标;获得及时有效的反馈,并善用它们。

因为是练习,所以在安全的环境中非常重要,不要草率地去尝试新的东西而造成损失。其次,要制定计划,将内容分解。

参考资料

1 图片:××的产品团队 王坚 幻灯片《拉动:打造一站式在线生活的秘密》

2 图片:产品经理的承载 练燕杰 幻灯片《产品经理的承载和释放》

3 产品 来自百度百科 http://baike.baidu.com/view/1214.htm

4 产品经理 哥乔斯 《产品经理手册》 http://book.douban.com/subject/1697032/

来源:草根网(www.20ju.com) – 互联网界的读者文摘

Written by sevenpad

07/16/2010 at 3:17 下午

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建立良好客户关系

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“Let’s face it. Some days, you want to just fire your clients.” 这是一个叫Jeff Gardner的同行在一篇如何处理客户关系的文章中开头第一句。 “Fire”可以理解为解雇,也可以理解为更具情感色彩的动词,我相信如果有机会,我们的设计师还能想出更有创意的主意来折磨客户(大部分情况下是产品经理)。

设计师同客户的关系,向来不是卿卿我我、眉来眼去,中外皆是如此。

在我的观察里,向来也都是同客户建立起顺畅合作关系的设计师能得到了更多机会和成就感。设计师同客户是互惠互利的关系,是在产品生命周期中绑在一起的利益共同体,设计师在做设计的时候,如果满脑子都是一锤子买卖、做完之后管你死活的想法,多数情况下做不好,客户满意度也不会高。这里其实有两个常见的错误态度:

1 客户说什么就改什么,逆来顺受;
2 客户说什么都当是外行意见,三不:不理会,不思考,不修改;

在设计团队里,往往层级和职级越高,对这个问题认识的就越透彻,也会让客户感觉更容易沟通。你在饭馆里吃饭,若看到菜里有异物,定会爆喝一声:“叫你们经理过来!“,很少见”叫你们厨师过来!“,这里除了我们对自己与厨师的武力对比判断外,还有很关键的是:我们判断大堂经理会更重视我们的意见和具备良好的沟通态度。
我在婚纱摄影行业和室内装修行业见到的情况皆是如此。

这里有个鸡生蛋蛋生鸡的思考,是人们一旦获得晋升就马上奇妙的具备了这种客户意识,还是具备了这种客户意识后才获得了更大的机会?

我并不认为这种意识的培养是多么艰深的事情,在看到Jeff Gardner的这篇文章后,非常认同他的思路,虽然他更多说的是自由设计师处理客户关系的方法,但对于公司的设计师——如果你有足够的进取心,并对公司内的绩效考核关系看的更透彻——这是通用的。

特地翻给大家看下,希望大家有所领悟。

(并非逐字翻译,意思应该是到了,此文英文版本链接:
http://www.smashingmagazine.com/2008/10/09/strategies-for-successful-client-relations/

建立良好客户关系的8个策略
Jeff Gardner

让我们面对现实吧,有些时候,你很想毙掉你的客户。你已经受够了不厌其烦的修改。在项目终于接近尾声的时候,你却发现你仍然需要不断为其继续调整,这种事情可能至少发生在你身上一次,并且,可能不止一次。幸运的是,正如所有常见问题,总有几条原则你可以遵循,以确保你职业之路一帆风顺。

Due Diligence

“Experts often possess more data than judgment .” -Colin Powell
“专家更依赖数据,而非主观判断。 ”鲍威尔

第一:清晰你的角色

请记住,客户始终比你更了解他们的产品或服务。他们是他们领域的专家,他们在设计上的困难通常是,他们不知道该如何表达他们的意见。但这恰恰是你,作为设计师,应该帮助他们达成的。你是图形表达专家,而且能有效的使你(当然最终是你的客户)完全明白客户想表达的意思。

从一开始,就尽可能的获取来自公司、产品和服务、潜在用户、和原始需求等方面的信息。你从客户那里获取的信息越多,准备程度越高,也就以为着你的设计能够越快的被接纳,以及越快的获得报酬。

将你获得的信息进行加工,以期得到一个完整的视图。你需要充分的时间收集资料,你必须使你的客户同你分享他们的所知,并让客户也参与到设计项目中。这是一件好事情,当客户感受到他们参与了设计过程,他们对设计成果的挑战会少一些。

第二:寻找合适的客户

“If you try and please everyone, you won’t please anyone. ” – 37signals
“如果你想讨好每个人, 你将不会让任何人满意。 ” – 37signals

请记住,你的研究工作也是确保这个项目是适合你的。你不能包治百病,如果你这样认为,你会死得很难看。80/20原则在这里是通用的,20%的投入带来80%的产出,在我们的case里,80%的回报来自你20%的客户,所以,集中精力在好的客户那里,炒掉掉坏的那些。对自己坦诚一些,不要担心失去一个项目。这样做最终对你和你的客户都有好处。

第三:我再说一遍…

不用接受摆在你桌面上的每一个项目,甚至对于你已经开始的那些。集中精力,做好口碑,你将最终赢得更优质的客户。

哈佛商学院的迈克尔波特教授告诉我们,你的竞争优势只能二选其一——“价格和质量”。集中你的精力,建立起坚实的品牌,你将永远也不用被迫以价格作为你的竞争优势。

Communication

“The most important thing in communication is to hear what isn’t being said .” – Peter F. Drucker
“在沟通过程中,最重要的是没有被说出的部分” – 彼得德鲁克

第四:禅

禅宗有个理念:倒空自己。这听起来简单,但做起来很难。在开始每个项目前,把自己倒空,你会更容易理解你的客户;同时,你也会发现,当你用更少的术语时,你的客户也会更容易理解和认同你,这将使你和客户间的沟通更顺畅,后面你会过的轻松些。

倒空自己很难,使用5年级词汇代替高深的设计术语也不是那么简单,你需要以初学者心态进行每次沟通,没有先入之见,没有假设,你将不得不提出更多的问题,从而获取更多的信息,这样你获取信息的工作将变得更加容易。

第五:聆听言外之意

当你的客户说:你能否让这些文字再大那么一点点?
其实他是指:这个字体可能有点难以阅读,你觉得呢?

每个设计师都怕听到这类意见,其中大部分最终会无奈妥协。当面对客户对设计的变更意见时,重要的是重新检视你自己的设计,问多几个问题;而非在内心嘀咕:他根本没受过设计训练,他甚至没有审美眼光。你需要了解的是客户的言外之意,他表面问题之下的实际问题。在对你的设计作出修改前,弄清楚这个设计究竟哪里不符合你们在需求讨论会上定下来的产品目标(也许你根本就没定下目标?!)

这里有一些Tips以达到你的目标:

●直截了当提出问题;(但请适当委婉)
●不要陷入争论;
●使用普通语言而非设计语言;
●使用是/否问句,推动客户透露真实想法;(你认为这个字体很难看?)
●虚心接收批评。(没有人喜欢敏感的艺术家)

集中精力在最终产品需要达到的目标上,客户会明白你的工作将是他受益,而非只是为了赚他的钱。顺便说一句,先暂时把你的自我放在门外,这不是一个捍卫你专业地位的时候,没有人会在意,你的客户想要的只是一个他可以在展示给他老板看的时候可以引以为豪的设计。

第六:说到做到

但不要被合约绑死,我听到过很多种情况,设计师与客户陷入哪些在合同里而哪些不在合同里的争论(Thomas:哪些在需求说明书里,哪些不在?需求会跟随市场变化的,互联网行业最是如此),如果客户让你做的显然超过了合同的约束,你有几个选择:

●你做客户想要的 ,并要求更多的回报。
●你可以拒绝这样做 ,并坚持原始合同所约定的。
●你可以尝试重新谈判,找到一个双方满意的点,然后继续该项目的工作。

我们应该随机应变,没有永远正确的答案。除非你会把自己搞的焦头烂额,否则往往你多付出的很有可能是值得的。有时候新需求可能是无法容忍的,会花费你巨大精力和时间,在这些情况下,最好的方式是与客户坦诚相见,告诉他们你很乐于帮助他们但这会花费巨大的时间(毕竟你还有其他项目)。

如果你心态开放,坦诚不公,客户通常也会为你着想,你会获得更多。如果他们愿意付出更多而换取你更多支持,他们就会变成你更有价值的客户了。

七:当你搞砸了的时候,勇敢承认。

然后尽一切可能尽快改正。犯错是常有的,每人都会,希望你不是惯犯,一般的规则是,你越早承认错误,并采取行动,你会越做越好。
纸包不住火,改正问题周期越长,问题就越难被搞定,而且令你心神不宁。清除它,并重新上路。你的客户会欣赏你的坦诚,即使他对错误本身非常恼火。

八:总而言之

希望你已经有所心得,只要你在前期做足了信息搜集和调查,并在过程中与客户不断通过合适的态度沟通已达成一致,大部分的问题是可以成为常规问题而轻易避免的。

请记住,客户是上帝,是世界上最可爱的人,他们不是你的负担。我们和客户的关系是互惠互利,你因你做的事情得到报酬,你的客户因你的工作而受益。

本文出自Tencent CDC Blog

Written by sevenpad

06/14/2010 at 6:09 下午

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The Story of Mr.Gray — Web 交互设计“灰色”的8类应用

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在进行Web的交互设计中,颜色信息的传达也是不可或缺的一部分。我们常会发现许多“灰色”的应用,他们的出现总是不动声色而又恰如其分,维持了整个页面的平衡与统一。本文将从一些实际案例出发,阐述“灰色”在Web交互设计中的8类应用。
首先让Mr.Gray 来做个简单的自我介绍吧:

狭义的 Mr.Gray

狭义的Mr.Gray, 是指没有色相与纯度,只有明度,将黑色和白色混和而成的一种中间色。 依据不同分类方法可大体分为浅灰与深灰两种,亦可分为暖灰与冷灰。

相对来说,其特征为视认性不高,经久耐看,不因过份的鲜明而刺眼,中立而温和。


图例暖灰与冷灰

广义的 Mr.Gray

广义的Mr.Gray是指一切具有中性、温和、不鲜明的现象与事物。在下文中所指的Mr.Gray,均指的是广义的Mr.Gray。

如果把所有的颜色混在一起,会是什么颜色?其实Mr.Gray 并不孤独。

Mr.Gray是一位相当有魅力的绅士。阅历越深,就越能懂得他的价值。

Mr.Gray好比是形状中的圆角,可以调和一些矛盾,使得它们不再尖锐。

下面让我们来看看大家对Mr.Gray的印象吧:

Mr.Gray在Web 交互设计中的8类应用

Mr.Gray谦和内敛等特性决定了他在职业生涯中,大部分时间都在扮演辅助陪衬的角色。下文将以一些实际案例来进行详细说明。

1. 当前场景下禁用或不可操作

这类设计处理的好处是避免用户进行无效的操作,提高用户的使用效率,并且给予一定的信息暗示。下图中是一些禁用、不可操作或者没有权限的图例:

2. 暗示一定秩序下,即将发生的步骤、事物

此类设计可以让用户对即将进行的任务全局一目了然,较少而清晰的步骤不会给用户带来心理压力,相反会促进用户完成该项任务。如下图中的创建QQ群的步骤预示。

3. 弱提示,辅助信息(包括色彩信息)

这一类应用较为广泛,如大段辅助信息文字,一些提示信息,次要陪衬信息,不常用功能操作等,“灰色”处理会让页面和谐统一,并突出最主要的用户体验操作。如下图1中,浏览照片为最首要体验,上排对照片操作的工具栏则进行了“灰色”处理,mouseover时再变亮和丰富。

再如一些登录与搜索中的辅助说明与操作信息:

4. 表示未被激活的“隐藏”状态

在Web设计当中,常需要考虑当前态、未被激活态等样式。常见方式是灰色化处理未被激活态,在对比中使用鲜明的色彩告诉用户当前所处的位置或状态。

下图为igoogle联系人当前不在线时场景,使用了灰色icon来进行区分,这类设计在即时通信产品中较为普遍。

5. 次要可链接信息

深色下划线会给清爽的页面带来些许不和谐,“灰色”处理可以调和这种矛盾,既能准确传达所需表达的信息,又能使得页面整体和谐统一。

Apple在此的Web设计秉承了一贯的简洁风格,使用简单的一小段下划线,却传达出了丰富的信息。

6. 不鼓励用户进行的消极或危险操作

下图中Flickr的“封锁”操作点击后,会阻止该好友与你进行一切信息交换与互动,该操作的“灰色”处理恰好可以辅助表达出这层隐含的意思。

又如删除整条标签的icon。

存储与取消的操作,一个为亮色另一个进行“灰色”处理,这类应用在Web交互设计中应用十分普遍。

这类应用与禁用使用场景的一些区别,在于鼠标mouseover时,会有响应,如鼠标变手型,对象变色等。

7. 信息分隔

常见的有下图中的斑马线,虚线,色块等来区分不同信息区域。

斑马线

虚线分隔

浅色块区分标题与内容区

8. Mr.Gray的相对性

因为色彩具有明显的相对性,而某些Web设计为保持整体风格的一致,甚至会将主要导航“灰色”处理,然而,这些处理都是相对的,也同样可以做到主次分明。如下图中wordpress的主导航。虽然导航当前态文字为灰色,但依靠浅色背景,相对而言还是更为突出的。只要把握住Mr.Gray的相对性,对其使用便能更加自如了。

以上内容均为个人观点与总结,有疑问欢迎共同讨论和交流,若有不足之处还请不吝赐教。

本文出自Tencent CDC Blog

Written by sevenpad

06/14/2010 at 5:13 下午

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